我们见过不少制造企业，客户只认老板：喝酒认老板、谈价认老板、出了质量问题还是找老板。老板一天不见客户，订单就停一天。这种模式做到三五千万没问题，再往上，老板的精力就是天花板。
简单说，就是面对一个重要客户，不再是一个业务员单打独斗，而是三个人组队：客户经理负责关系与商务，方案专家负责技术和报价方案，交付专家负责交期与售后。三个人对客户结果共同负责，奖金也绑在一起。
一是角色不清。方案专家觉得自己是"支援的"，客户经理觉得别人是"添乱的"。所以职责边界要写进流程：谁牵头、谁配合、谁有否决权，一张表说清。二是考核没跟上。铁三角是团队作战，考核却还是个人提成，那 teamwork 就是空话。我们把回款和毛利同时进团队指标，按角色系数分配。
两个条件：客户集中度高，前十大客户占营收一半以上；订单复杂，需要技术方案和交付配合。如果是一手交钱一手交货的标品生意，没必要搞这么重。
我们在一家消费品配套企业落地铁三角一年，大客户复购率从54%升到78%。方法不神秘，难的是坚持执行。
