观察那些人均效能高的制造企业，会发现一个共同点：它们不靠能人救火，靠流程日常运转。而多数还在"人治"阶段的企业，老板是全场最忙的人，也是最大的瓶颈。从人治到流程治，我们的经验是要过三道关。
流程的本质是规则大于个人。如果老板自己可以随手打破流程，流程就一文不值。我们做项目时，通常会先和老板谈一次：哪些事以后按流程走，您不再批；哪些事保留例外通道，一年用不了几次。想清楚这个，项目才能往下做。
请咨询公司画一堆流程图很容易，难的是流程真的跑起来。我们的做法是"流程owner制"：每个跨部门流程指定一个负责人，流程跑不通他负责改；发布前开确认会，相关部门当场签字。三个月陪跑期内，顾问每周跟流程、记问题、修订。
流程好不好，不能靠开会吵架，要看数据：交付周期、一次合格率、库存周转。把指标挂到流程上，每月公开，争论自然就少了。
这三道关，道道都跟"人"有关。所以组织绩效提升从来不只是工具问题，更是一次管理习惯的迁移。慢慢来，比较快。
